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Por que ainda usamos rédeas?

O autor e sociólogo Domenico De Masi defende que trabalhamos em empresas com uma estrutura de gestão com cem anos de atraso. Segundo ele, mesmo organizações como o Google e a Apple ainda obedecem uma lógica ultrapassada galgada na repetição.

Segundo ele, embora tenhamos evoluído muito em relação a tecnologia, continuamos obedecendo um conceito industrial. A questão é que deixamos de ser uma sociedade industrial e nos tornamos uma sociedade do conhecimento, ou seja, houve uma quebra estrutural que produziu grandes impactos na maneira como nos comunicamos, como fazemos compras, como nos relacionamos e como nos portamos com o mundo como um todo. No entanto, a maneira como trabalhamos permanece a mesma, ainda estamos empregados ao sistema criado por Henry Ford em 1919.

Matheus Haddad* explica que o termo empregado – estar preso a algo – deixou de fazer sentido a partir dos anos 70, quando houve uma mudança na forma de se pensar e de conduzir nossa força de trabalho, como defende De Masi.

Para Haddad, por esta lógica o fordismo e o tailorismo não fazem mais sentido a maior parte das empresas, são formas de pensar mecanicistas e ultrapassadas, onde as pessoas são vistas como peças; apenas recursos que podem ser substituídos por outros se não estiverem produzindo o que fora estipulado.

Para discutir estes conceitos Haddad fala, em entrevista exclusiva ao Cultura, como o nosso atual modelo de gestão constrói números negativos como o da pesquisa ‘Estou no emprego Certo’ e por que o sistema ao que estamos inseridos é prejudicial à criatividade e ao engajamento.

Por que avaliação de desempenho não funciona?
Isso tem haver com a forma como encaramos uma empresa. Quando olhamos para ela pelo mindset tailorista, ou seja, como se ela fosse uma máquina; onde cada coisa tem seu lugar específico e precisa estar integrado a tudo ao seu redor como se fosse um relógio fica simples avaliar o desempenho das pessoas, porque o que é analisado é a função que aquela pessoa faz. Isto é, se avalia o que veio antes e o depois. Com isso se mensura o desempenho específico de uma posição. Então, se o desempenho não está bacana pode-se simplesmente tirar àquela pessoa (peça) e substituir por alguém ‘melhor’ que irá temporiaramente melhorar o processo naquele ponto específico. Em outras palavras, a atuação de uma pessoa é muito bem determinada e isolada das outras e, por este contexto, a avaliação de desempenho é muito simples de ser feita e também eficaz.

Agora, no trabalho do conhecimento, criativo, na economia criativa que temos hoje o tipo de trabalho é feito de forma coletiva e não individual. Ou seja, os resultados são interdependentes e não é possível avaliar individualmente, de forma objetiva, qual é o impacto de cada pessoa no resultado final. É impossível atribuir valores, por exemplo: João contribui 20% com o projeto; Maria contribui 80%. Não dá, porque é uma relação de integração, não uma definição sequencial. É algo mais orgânico. Podemos usar o futebol como exemplo, será que o Messi é bom mesmo ou o time todo do Barcelona o é? Então, vou avaliar o desempenho do Messi ou do Barcelona? Se eu colocar o Messi jogar no Avai, será que ele conseguiria ser o melhor do mundo?

É preciso entender que hoje o desempenho é sistêmico, ele está distribuído de maneira não uniforme em todas as pessoas. As vezes, uma pessoa contribui fazendo o trabalho, porém há casos em que a ajuda vem ao se contar uma piada ou com um comentário que gera um impacto enorme no resultado final. Há também casos, onde uma pessoa não vai trabalhar e por isso a equipe consegue se entrosar, um resultado melhor. Por fim, não há como avaliar o desempenho quando ele é sistêmico, quando está distribuído em todas as ações e agentes envolvidos na ação.

Então, a avaliação que deve ser feita é por equipe?
Exatamente, como não consigo avaliar o desempenho individual, mas sim o coletivo só é possível afirmar que uma equipe está indo bem ou não. Este é o desempenho que se consegue avaliar. Mas individualmente não é possível apontar. Quer dizer, não é possível mensurar se Huginho está prejudicando a equipe, o desempenho de Zézinho está impactando na insatisfação do cliente. Então, por este contexto, o feedback é mais interessante, pois não há mais essa relação individual em referente ao desempenho.

A avaliação 360 funciona?
Enquanto houver o viés individual de avaliar o trabalho se está utilizando um modelo antigo de empresa (tailorista). Ou seja, gera-se conflito, porque não combina com o modelo de trabalho criativo e nem com o trabalhador do conhecimento. Em outras palavras, quem precisa avaliar a equipe é o cliente, o mercado. Internamente o que tem de acontecer é feedback.

Por que feedback?
Quando um colega fala a outro que é possível melhorar neste ou naquele ponto e em outros ele está indo bem, quem faz a avaliação de desempenho é a própria pessoa. Ela mesma irá analisar que pontos do feedback recebido são pertinentes e como ela irá trabalhá-los. Logo, a avaliação de desempenho fica para uma análise introspectiva individual.

E, quanto mais feedback existir dentro de uma equipe, melhor é a interação entre as pessoas, melhor elas irão se comunicar e interagir. É como se fosse um cérebro. Imagine que cada neurônio gera uma descarga elétrica de feedback a outro e, quanto mais sinapses existirem entre eles, melhor será o seu desempenho. Mas não há como falar, por exemplo, que o neurônio X é responsável por 80% do desempenho do cérebro, porque o cérebro é um modelo orgânico; é um sistema complexo adaptativo, da mesma forma que são as relações entre as pessoas. É o mesmo modelo de comportamento. E dentro disso, quanto melhor for a interação entre cada agente – cada neurônio, cada pessoa – melhor será o desempenho no geral.

Como deve ser estruturado o sistema de feedback?
Quando tínhamos a avaliação de desempenho como ferramenta que mais funcionava, ela era imposta pela empresa, pois a organização tinha o interesse na avaliação. Era algo mais ou menos assim: ‘eu quero avaliar o desempenho das pessoas, por que se aquela pessoa não estiver trabalhando bem vou mandá-la embora e por outra, ou treiná-la’. Uma coisa de cima para baixo. Já o feedback não é uma avaliação de desempenho, é uma oportunidade à pessoa melhorar. O principio básico é: a pessoa quer?; por que ela precisa querer melhorar. Então, não dá pra forçar o feedback, como algumas empresas fazem com feedbacks 360 periódicos, que acabam se tornando obrigatórios. A melhoria é algo voluntário, a pessoa precisa estar disposta a querer ouvir e, se ela não estiver, não vai funcionar. Logo, a pessoa deve estar disposta, deve ter este interesse primeiro. Ela deve buscar o valor no feedback. É uma atitude proativa e não passiva como era na avaliação de desempenho.      

Quanto mais feedback existir dentro de uma equipe, melhor é a interação entre as pessoas, melhor elas irão se comunicar e interagir

A equipe pode intervir, ‘forçando’ feedbacks em situações extremas ou o ideal é não?
Se a pessoa não percebe que está fazendo mal à equipe, isso não tem haver com ela, tem haver com o ambiente. O próprio ambiente está provocando aquela reação. Objetivamente, a equipe pode sugerir, mas a ideia é que a pessoa esteja disposta a receber feedback e nunca por imposição, porque ao invés de ajudar, isso pode gerar mais conflito e não vai permitir que a pessoa melhore.    

Como identificar pessoas chaves em uma equipe?
Esta é uma questão bem interessante de avaliarmos, por exemplo, o Messi só é o Messi por que ele joga no ataque e faz gol. Mas, de outro lado, ninguém lembra dele na hora de defender. Ele não é zagueiro, não é um líder situacional quando o contexto é a zaga. Esta lógica encaixa-se perfeitamente em qualquer equipe; em alguns problemas algumas pessoas se destacam mais que outras. Ou seja, para cada problema haverá um líder situacional e é por isso que é complexo avaliar desempenho.

Não há uma pessoa boa em todas as coisas e voltando ao caso do Messi: apesar da mídia criar uma impressão, se formos à zaga a situação é outra. Com outros líderes situacionais. Portanto, dependendo do problema haverá pessoas se destacando e outras só ajudando. Aqui é interessante entender que tão importante quanto ser um líder situacional é também saber ser liderado.

Por esta lógica, anula-se a necessidade de um chefe gestor?
Sim! A ideia de ter alguém determinando como as pessoas trabalham, como têm que se organizar, alguém que pensa pelos outros é o modelo de gestão mecanicista. Ou seja, alguém que é dono de uma máquina e esta pensando na melhor forma dela funcionar. É a visão de alguém que está olhando por cima e esta forma de ver subentende as outras pessoas como não pensantes, apenas como mão de obra.

Então, ter um gestor significa a falha da gestão?
Ter um gestor significa que a gestão não existe de forma plena na empresa. Porque parte-se da ideia que só o gestor tem habilidades para este tipo de organização, só ele sabe fazer as coisas e está lá para suprir essa necessidade. Contudo, o papel de gestor é o de facilitador e não a de centralizador. Se avaliarmos o contexto de Tailor, há 100 anos na manufatura, tínhamos uma realidade completamente diferente, onde as pessoas não contavam com acesso à informação e educação, todavia hoje é raro receber um currículo sem MBA.

Portanto, não há mais sentido na centralização, basta pensarmos assim: o que as pessoas têm de diferente, qual a única diferença entre elas? Elas pensam, são racionais. Logo, por que o modelo de gestão abre mão da principal característica delas, o pensar; e pega apenas a mão de obra? Não parece um contra senso? Acredito que se as organizações forem espertas, elas vão querer usar o poder cognitivo das pessoas, só é preciso encontrar a melhor forma e ambiente para isso, porque todo mundo pensa. E que tem gente que pensa melhor que os gestores, isso é certeza absoluta.

As gestões estão apenas voltadas para o status quo?
Aqui entramos quase em uma discussão sociológica, porque há uma relação de poder entre as pessoas, e elas não querem perder.  Então, quando uma empresa tem uma hierarquia, tem chefe e tem troféus em disputa, do tipo: “um dia vou ter minha própria sala”, “vou ter uma vaga no estacionamento”, “vou ganhar um carro da empresa”, etc. Este tipo de coisa gera uma relação de poder e desvia o foco. Entretanto, o foco não pode ser a disputa de poder, mas sim o resultado. Porém estes mecanismos da gestão controladora e burocrática servem apenas para manter o sistema. Ou seja, cria-se um modelo que faz com que as pessoas fiquem nessa esteira do jogo do poder, em troca de um resultado muito mediano, medíocre as vezes. Se olharmos por este viés, as empresas que se destacam neste modelo antigo de gestão poderiam ser muito melhores, fazendo com que as pessoas foquem no resultado, na inovação e não na hierarquia e nos planos de carreira.

Segundo a pesquisa ‘Estou no emprego Certo’, 90% das pessoas estão insatisfeitas com o emprego, isto tem haver com o modelo de gestão?
Com certeza, é um problema bem grande e estrutural, porque se olharmos o contexto de organização do mercado, ele se pautou por esta maneira fordista/tailorista de fazer gestão e, claro, isso refletiu nas universidades, nas escolas. E, com isso, o sistema de ensino mostra desde cedo que tem alguém para mandar em você, para pensar por você. Um professor, um coordenador e um diretor, ou seja, esta organização já nos adequa à ideia de hierarquia. Outro ponto, é a própria organização do ensino, dá-se mais ênfase a português e matemática, porque é o minimo que você precisa para ocupar um cargo organizacional. O minimo aceitável necessário é saber escrever e fazer contas, porque o restante os seus gestores irão pensar por você. Logo, todo o restante: história, geografia, filosofia é distribuído em escala muito menor. E, com isso temos a lógica de precisarmos escolher uma carreira, uma profissão. Isto é o modelo mecanicista aplicado no sistema como um todo.

Estamos regredindo?
Por que se divide o mercado em profissões? Por que cada um só faz uma função? Por que você não faz mais de uma coisa? Por que precisamos nos aposentar sendo uma coisa só? Se pegarmos por exemplo Leonardo da Vinci, ele não era uma coisa só. Não havia essa restrição que temos hoje. Era possível ser qualquer coisa, inventor, escultor, o que quisesse. Isto é, não havia restrição pelo contexto, pelo ambiente. Agora, se pegarmos nossa realidade você escolhe a profissão para o resto da vida.

Há uma saída?
Vejo que isto está sendo quebrado por esta onda de empreendedorismo. Ela está quebrando esse paradigma, está levando as pessoas a se questionar e criar. Por exemplo, minha esposa é formada em ciência da computação e abriu uma empresa de doces. No início, a mudança foi uma barreira enorme, pois havia a ideia: “fiz uma faculdade, uma pós graduação”. Então, é preciso quebrar essa barreira limitante imposta pelo sistema. Cada um pode fazer o que quiser, é uma escolha. E hoje, voltando ao caso da minha esposa, após romper estas barreiras, ela faz os doces com muito mais prazer, com muito mais entusiasmo.

O problema então está na base?
Sim, é um problema estrutural. Está nas faculdades, nas escolas e nas empresas. Se avaliarmos, somos capacitados a passar X horas diárias sentados nos bancos das escolas e esse horário vai aumento até que chegue próximo às 8h que se trabalha no mercado. Ou seja, somos adestrados à lógica: durmo – acordo – trabalho – estudo e durmo de novo.

Por que se divide o mercado em profissões? Por que cada um só faz uma função? Por que você não faz mais de uma coisa? Por que precisamos nos aposentar sendo uma coisa só?

Segundo Domenico De Masi o mercado de trabalho é um grande teatro, onde as pessoas fingem que trabalham. Ele defende que se as pessoas fossem às empresas para de fato trabalhar fariam isso em no máximo 4h diárias. Você concorda com isso?
Concordo plenamente, já li os livros dele e há uma visão muito compatível com o que estamos discutindo. Ele vê que o problema é sistêmico, que houve uma organização social em torno deste sistema que é bom apenas para um pequeno grupo. Para quem detém o capital, por exemplo; que não trabalham 8h por dia. Ou seja, criou-se um mecanismo para adestrar as pessoas e quando Domenico fala em Ócio Criativo, ele fala em criar um equilíbrio entre: fazer o que gosta, o tempo dedicado a outras atividades e o quanto isso contribui. É o estado mais adequado. E, se olharmos o dia a dia de um empreendedor, na cabeça dele, ele não trabalha; o trabalho é igual a vida.

Então, o trabalho não é uma coisa e a vida é outra, o trabalho é a própria vida. E, ter todo mundo trabalhando dessa forma é o ideal, porém hoje tem-se uma opressão. A empresa oprimi o trabalhador, e ela está na maneira como o sistema está organizado. São 8h de trabalho, um salário que não te dá independência financeira, mas vai o manter até se aposentar. Se olharmos a fundo, é uma prisão invisível que te limita, e não dá outras opções.

Por que há essa lógica?
Lá atrás quando tínhamos as empresas exclusivamente de manufatura as pessoas trabalhavam 8h, porque precisavam estar lá. A máquina estava lá, a esteira de produção estava lá, era preciso ter alguém para encaixar uma peça na outra. Mas no trabalho criativo não há essa necessidade. Um profissional pode estar na casa de um amigo conversando para ter ideias; na praia, na casa, enfim, em qualquer lugar. Ou seja, acabou a relação de tempo e trabalho e local de trabalho. Isto é: trabalhar 8h não significa mais fazer 100 peças; no contexto criativo resolver 100 problemas pode levar 5 minutos ou levar 20h. Então, o que faz sentido é termos mais tempo para trabalhar no conhecimento e não tempo para aplicá-lo no trabalho. Finalizando, hoje os problemas não são resolvidos no trabalho, acontecem fora dele. Em outras palavras, o trabalho é a construção da solução, que acontece 24h na cabeça de todo mundo.

O trabalho não é uma coisa e a vida é outra, o trabalho é a própria vida. E, ter todo mundo trabalhando dessa forma é o ideal, porém hoje tem-se uma opressão.

Como resolver questões relacionadas à CLT por esta nova lógica de trabalho, onde não há lugar, nem horário de trabalho?
A CLT é parte do sistema, parte deste mecanismo de controle, além disso, as práticas de controle que estão implantadas como lei na CLT são todas anteriores a 1950. Ou seja, horário de trabalho, salário, função e desvio de função, todas estas aplicações fazem parte de um mindset de muito tempo atrás e isso no nosso país, por incrível que pareça, se tornou lei. A primeira questão é: como que práticas de gestão se tornam leis de um país? Isso é ruim por que as práticas de gestão são impostas por lei, mas, por outro lado, hoje não são compatíveis nem com o trabalho que as organizações fazem e nem com as pessoas que estão atuando nestas empresas. Dentro disso, hoje estas leis são muito mais um fator de risco para o mercado e para as pessoas do que algo que protege o trabalhador.

E se olharmos a prática, há um monte de gambiara que as pessoas fazem para burlar a lei. Isso já é um sinal que a lei não é compatível, porque a lei nunca vai ser maior que a realidade. Em outras palavras, a realidade molda a lei, só que a nossa lei é da realidade de 1950.

Qual é a melhor opção, há como mudar isso?
Ao pegarmos a realidade de uma empresa com um mindset mais orgânico, nada compatível com 1950, se aplicarmos uma mudança gerencial, a risca das leis trabalhistas, vai haver um risco enorme no negócio e principalmente às pessoas, porque vai limitá-las. Isto é: engessa-se o dia a dia das pessoas, fazendo com que elas se sintam pressionadas por estas leis. A consequência é que as pessoas tornam-se menos criativas, mais estáveis. Ou seja, nada do que uma empresa criativa precisa. Então, é uma decisão da empresa, o que é melhor, correr o risco de tomar uma multa trabalhista ou prejudicar as pessoas e a empresa.  Acredito ser uma escolha muito fácil para as empresas, por que se eu prejudicar as pessoas, vou estar prejudicando o negócio e sendo menos competitivo no mercado. Pessoalmente, participo de alguns grupos onde discutimos a possibilidade de criar uma CLT simples para apresentar como proposta ao governo. A ideia é que assim como o Simples (imposto), para empresas com baixo faturamento, tenhamos uma CLT simples para empresas criativas.

Trabalhar 8h não significa mais fazer 100 peças, no contexto criativo, resolver 100 problemas pode levar 5 minutos ou levar 20h.

Esta CLT de 1950 está em vigor por culpa das empresas?
A CLT é um sintoma do nosso contexto, não é a causa, é uma consequência. Se olharmos num contexto mais amplo, há muitas empresas que exploram os funcionários, mas isso também acontece por problemas sistêmicos. Muitas vezes, as pessoas que estão lá não têm uma visão empreendedora e acaba que não há como escapar. Isto é: se você está andando na rua e encontra um passarinho com a asa quebrada, há três opções: não fazer nada; pegá-lo, levar para a casa e colocar em uma gaiola ou ajudá-lo a se recuperar, para voltar a voar. Quer dizer, o que o sistema fez foi colocar as pessoas dentro de uma gaiola, onde elas ficam até se aposentar e em momento algum, no nosso contexto, se pensou em soluções educacionais empreendedoras para emancipar as pessoas.

Por exemplo, por que nos EUA não tem CLT? Por que lá os contratos de trabalho são mais fluidos? Por que há um mecanismo para o trabalhador se defender proativamente e não por que há uma lei que manda o patrão pagar o empregado. No Brasil, há uma visão muito paternalista do trabalhador, ou seja, uma ideia de que o trabalhador é um coitado que não pensa por si só.  

O governo optou por tolher as pessoas?
É como a educação de um filho, educa-se para ser um coitado que sempre precisará de proteção ou para ser autossuficiente e fazer suas próprias escolhas? Nosso governo teve a atitude de sempre proteger. E se avaliarmos com calma isso é terrível; é um mecanismo de controle para não deixar as pessoas se desenvolverem. Claro, há muitas empresas que exploram as pessoas, mas isso ocorre por que elas não foram preparadas para ter escolhas. Além disso, precisamos lembrar que viemos de uma cultura escravagista. Ou seja, isso se torna cultural, e não é difícil provarmos esta teoria ao vermos pessoas que se acham menores ou maiores que outros, por ainda haver no subconsciente coletivo esta visão de senhor do engenho.

Então, não estamos preparados culturalmente?
A questão cultural é tão forte que se observarmos o mercado, a maioria das empresas que se destacam são de filhos de imigrantes, que trouxeram de fora outro tipo de cultura. É muito notável isso, percebe-se que a forma de pensar é outra.

Este sistema de controle acaba influenciado nas escolhas das pessoas, por exemplo, de acordo com a pesquisa ‘Estou no emprego certo’, muitos profissionais não mudam de trabalho por medo de arriscar?
Acredito que são vários fatores, há sim, fatores sociais, educacionais, ou seja, as pessoas foram criadas e educadas para buscar estabilidade, não correr riscos. Só que isso não existe. Qualquer um pode ser mandado embora de qualquer empresa a qualquer momento. Isso é uma ilusão, nenhum plano de carreira garante emprego, além disso, plano de carreira é outra amarra do sistema para manter a linha, manter a obediência. Contudo, a vida não é assim, a vida é risco.

Partindo disso, criar um mecanismo ilusionista para as pessoas acreditarem que não tem risco já é uma coisa ruim. E, aceitar que não se deve mudar de emprego, não se deve correr risco é pior ainda. Se pensarmos nas questões clássicas: “será que eu devo mudar de emprego?, será que vale a pena perder este meu emprego?, estes questionamentos já mostram que há alguém influenciando na decisão. Ou seja, este receio parte muito do medo que tem-se do que as pessoas irão pensar.

Por exemplo, no meu caso, se me preocupasse com a ideia: “o Matheus vai sair daquela empresa grande …”, nunca teria a minha. Outro ponto interessante a ser analisado é pela disputa de poder nas empresas, porque toda vez que você muda, os troféus ficam mais distantes, pois você começa do zero o jogo de poder na nova empresa. Só esta relação já faz com que as pessoas pensem duas vezes.

Estamos presos em um ciclo vicioso?
Depende, nossa geração (millennial) pensa diferente, não fomos criados em um mindset onde o ideal é trabalhar 35 anos em uma empresa e se aposentar. Por exemplo, hoje se alguém entrar na Webgoal, não há estas disputas de poder hierárquicos. Entra-se com o “poder” no mesmo nível de qualquer um que faz parte do time. Se todas as empresas fossem assim, não haveria disputa de poder e consequentemente as pessoas mudariam mais fácil de emprego. Logo, as pessoas têm que ficar em uma empresa por que querem e não por que se paga mais ou se tem mais poder.

Há uma mudança comportamental na nossa geração (millennial)?
Devido a globalização houve um aumento de mercado, ele se tornou mais dinâmico, mais empresas existem e mais elas estão integradas, ou seja, há mais oportunidades. Além disso, agora temos a capacidade de empreender muito mais potencializada. A internet capitalizou isso, tornou muito mais fácil se criar negócios digitais, e, claro, isto está muito ligado a questões sociais. Nossa população melhorou de vida. Antes trabalhava-se para sobreviver, hoje: para alcançar um propósito de vida. Então, se se está em uma empresa onde não há uma conexão entre o que ela realiza e que você julga mais importante, troca-se de emprego, independente do salário.

Por este ideal, é muito comum vermos profissionais mudando de emprego para ganhar metade do que ganhavam. Eu mesmo fiz isso duas vezes e minha família achou absurdo. Para eles isso é inconcebível, porque são de uma geração pós-guerra que buscava estabilidade. Nós, somos uma geração sem restrições que analisa todas as oportunidades, isso ocorre graças a capacidade que temos de mudar a nossa vida, tudo depende de nós, de sermos criativos e não mais do capital, do ideal de comprar uma máquina e isso, de certa forma, nos libertou. Pela minha visão, acredito que tem a ver com a geração sim, com a economia que vivemos e com essa mudança de perfil, que busca uma realização e não estabilidade.

Isso contraria a ideia de haver pessoas conformadas com o trabalho?
O conformismo não é das pessoas é do ambiente. Ele leva as pessoas a isso. Isto é, dependendo da empresa em que você está, você vai ser conformado mesmo, porque o ambiente deseja isso. E, o que se busca em uma empresa orgânica é que não haja conformidade de maneira alguma e que a pessoa esteja disposta a inovar.  Voltando, é um problema estrutural na gestão das empresas que leva ao conformismo. Visualiza-se assim: se o ser humano fosse conformista não estaríamos onde estamos na evolução, ou seja, conformismo não é da nossa natureza. Nós somos empreendedores. Contudo, a maneira como o sistema foi construído levou as pessoas a se conformarem a ser menos, a serem medíocres; a não ter o comportamento empreendedor porque não precisava. Mantém-se a lógica: “deixa que alguém empreende por você”. Isso é determinante nesta visão, por que todo mundo está disposto a realizar um trabalho relevante, com propósito, de empreender. Mas o local em que a pessoa está leva ela a fortalecer essa natureza humana ou não; leva-a ao conformismo. Então, de novo, isso é determinante e os modelos de gestão existentes são projetados a estes dois grupos; empresas que acham que as pessoas são empreendedoras, inovadoras e criativas pensam em um modelo de gestão a este público. De outro lado, organizações que acreditam em pessoas conformadas, que trabalham apenas pelo dinheiro, criam modelos de gestão para comandar e controlar estas pessoas. Ou seja, é tudo uma questão de como as companhias veem as pessoas.

A maneira como o sistema foi construído levou as pessoas a se conformarem a ser menos, a serem medíocres; a não ter o comportamento empreendedor porque não precisava

Por esta sua análise, a “culpa” por baixa produtividade e N problemas corporativos é de quem?
Temos mania de colocar a culpa nas pessoas, porque isso é o jeito de pensar mecanicista. A culpa é daquela peça. O jeito de pensar é: se o seu cérebro não funciona direito, você não culpa um neurônio, você culpa o ambiente que está atrapalhando eles a trabalharem juntos. Então, se você está em um ambiente estressante, seu cérebro não funciona direito e isso não é culpa dele, é culpa do ambiente. É o ambiente que promove o comportamento. Um exemplo fácil para compreendermos é de um aluno em sala. Imagine um estudante que ama português, que pratica nos finais de semana e estuda a fundo a língua. Durante esta aula, ele vai ser super empolgado, vai dar sugestões, trazer coisas novas, enfim, pode até ser considerado um “chato” (CDF) pelos colegas. Porém, ele odeia matemática e quando esta é dada o mesmo aluno empolgado, de 20 minutos atrás, torna-se um péssimo estudante, que mal consegue média. Perceba, não é a pessoa, mas o ambiente que causa esta mudança de comportamento.

Pela sua visão, a pesquisa ‘Estou no emprego certo’ tem um foco equivocado, qual seria o direcionamento correto, por exemplo se abordássemos as questões relacionadas à educação dentro da perspectiva que as pessoas são condicionadas a escolher uma profissão?
Partimos da ideia de quem não fez uma faculdade; há vários exemplos de empreendedores que não cursaram universidade e estão bem. E o processo de aprendizagem deles se constrói nas relações com as pessoas, conversando com outras pessoas, em eventos, grupos de discussão, as vezes em grupos de estudos informais para buscar coisas novas. A questão é que pelo mecanismo que vivemos hoje, todo este processo é menos valoroso. O que vale mesmo é um diploma de faculdade. Por exemplo, na nossa realidade (Webgoal) se a pessoa se sai bem na entrevista, eu não quero nem saber se ele tem diploma, isso não é relevante na nossa profissão.

Contudo, em outras profissões tem-se a ideia que sim. Se pegarmos medicina não há como ser médico se não tiver um diploma. Mas por que? E se alguém for o melhor médico do mundo, mas não tem diploma? O que acontece é que esse cara não vai poder atuar, porque há uma instituição que o proibiu disso. Ou seja, a profissão foi institucionalizada. Aí, voltamos às questões de cunho estrutural.  

Isso vai mudar?
Pessoalmente, acredito que o melhor jeito de aprender é o learning 3.0. Isto é: compartilhar é o novo aprender. Por esta lógica, quanto mais você está compartilhando, mais você está aprendendo e neste processo todos ganham, por que o conhecimento é cíclico.

Se avaliarmos o hoje, é muito mais importante ser multi-generalista e menos especialista porque sempre temos a nossa habilidade complementada por alguém, que é melhor ou mais interessado em um assunto específico e isso é o suficiente para se trabalhar junto. Então, diferente de uma máquina que precisa de uma peça especializada, hoje pode ser um neurônio que é mais genérico, claro, há neurônios mais específicos para algumas coisas, mas eles trabalham juntos de forma bem equilibrada e um complementa o outro. Portanto, quando se fala de um time multidisciplinar é isso: alguém que sabe escrever e alguém que sabe programar que juntam seus conhecimentos para montar um blog e quanto mais se compartilham os conhecimentos, melhores são os resultados.

A universidade não capacita para o mercado?
Na minha visão não! Na área de computação, posso falar com muita propriedade, os profissionais que saem dela não servem, é preciso capacitar muito para poder chegar em um nível que é interessante ao trabalho. A faculdade hoje é uma coisa pró-forma; feita para seguir a escadinha que começou lá no jardim e vai até a universidade. Ao avaliar com calma vê-se que é a mesma estrutura do plano de carreira, é um modelo espelhado, que faz com que as pessoas acostumem com isso. Ou seja, eu vou subindo, um dia mudo de prédio, minha sala fica maior, um dia estudo cedo e por aí vai. Então, voltando, acredito que compartilhar com outras pessoas é muito mais relevante do que ir à faculdade. E, o que se aprende na faculdade é facilmente encontrado nos livros e na internet, em experiência de vida, trabalhar para solucionar problemas reais, ou seja, formas de ver e entender o mundo que são encontras conversando com outras pessoas.

Você afirmou em sua palestra no Agile Trends que grupo não é equipe, qual é a diferença?
Há uma diferença muito grande, por exemplo, quando se faz um trabalho na escola ele é em grupo; e, muitas vezes, a professora indica os agentes que serão parte dele e o que farão. Equipe é um final de processo de formação e integração entre as pessoas.

O primeiro passo para montar uma equipe é questionar: todos têm os mesmos objetivos?,  todo mundo quer alcançar este objetivo, acredita nele? Aqui já fazemos o primeiro corte, por que quem não acredita, não deveria estar aqui.

Por exemplo, vamos montar um time de futebol para ganhar a copa do mundo, mas todo mundo que está neste time quer ganhar? Embora, considere-se de antemão que todos querem ganhar, não é bem assim. Pode ter um ou outro que diga não, que tem outros interesses. Então, o primeiro ponto é um objetivo compartilhado; segundo: uma relação de interdependência entre o trabalho das pessoas. Isto é, em um time de futebol o zagueiro depende do atacante e o atacante do zagueiro. Outro é: as consequências do trabalho são compartilhadas? Ou seja, se der certo todo mundo colhe os frutos e se der errado, todo mundo sofre as consequências? Porque o que vemos hoje é o contrário, se der errado a equipe se ferra, mas se der certo o gestor ‘fica bem na fita’. Portanto, neste cenário, não existe equipe porque todo mundo sabe que não vai sobrar nada à equipe no final. E, isto reflete em tudo, o engajamento depende disso. Finalizando, ter objetivos compartilhados, uma relação de interdependência e o compartilhamento das consequências do trabalho são a base para começar uma equipe.   

Novamente temos um problema de base?
Sim, nós nunca trabalhamos em equipe na escola, talvez no TCC se este foi em equipe. Isso não acontecia porque o mercado não tinha este interesse antes. O modelo tradicional de gestão não é focado em equipe, ele é focado no recurso, na pessoa que irá realizar o trabalho. Ou seja, não havia esta vontade por parte das empresas. Já a partir de década de 70 houve esta demanda, e a partir disso até mesmo o termo mudou. As pessoas não são mais empregadas, presas a algo, mas sim colaboradores, isto é: quem faz parte de uma equipe e colabora com outras pessoas. Aí nós temos um grande problema, porque o nosso modelo de ensino não nos prepara a isso. Se prestarmos atenção, hoje as pessoas que estão mais preparadas a esta realidade são aquelas que participaram de grupos de escoteiro, trabalho voluntário em igrejas ou participaram de associações de jovens. Contudo, por terem estas habilidades as empresas os colocam em cargos de “liderança”; para coordenar e comandar, mas tiram dela o que ela tem de melhor, que é o trabalhar em equipe.

Isto, claro, reflete nas inúmeras pesquisas de satisfação de mercado?
Exato, se partirmos da ideia da pesquisa de vocês (Estou no emprego certo), estes números absurdos surgem a partir disso. Então, por que de após 100 anos da invenção deste modelo ainda termos resultados tão ruins? É um tanto controverso né?

Quer dizer, depois de tantos livros, teorias, ferramentas, normas ISO, metodologias ágeis, sei lá, qualquer coisa, ainda temos resultados como estes. Ou seja, por que aceitamos isto como normal. É mais ou menos assim: “depois de 100 anos de medicina conseguimos matar 90% dos pacientes, mas tudo bem; não tem problema é normal. Será que ninguém percebeu que o método está errado? Pessoalmente vejo as pesquisas assim. Por que não é normal um dado como este, 90% das pessoas estão infelizes com o trabalho. Na minha opinião, este é o maior absurdo que pode existir, dado que se passa maior parte do dia no trabalho. Isto é: a maior parte do seu dia é descontente.

Se voltarmos a palestra, o mecanismo de vazão que se categoriza hoje é: as férias, as folgas semanais e o happyhour?
Sim, por que as pessoas estão trabalhando com o desejo de ir para a casa, das férias ou do happyhour, a hora feliz; ou seja, todas as outras horas do dia são tristes. Mas sexta-feira às 18h é a hora feliz. Esta realidade é triste, mas é o que vemos. O pior é que poucas pessoas, poucas empresas têm vontade de mudar este cenário e aqui fica muito claro o ambiente que ainda existe levando as pessoas a não lutar contra isso e aceitar tudo da forma como está.  

Voltamos as questões culturais?
Sim, temos a CLT, o sindicato, etc., ou seja, tudo contribuindo para que não haja mudança e continuemos presos na “gaiola”. Por exemplo, na Webgoal, onde as pessoas têm liberdade e podem fazer as coisas do jeito que acharem melhor, elas às vezes estão presas mentalmente nesta “gaiola”. Muitas vezes, pego discussões entre a equipe sobre salário, do tipo: “nós não temos que decidir salário, quem tem que decidir é a empresa”. E, eu sempre questiono: “quem é a empresa?” Perceba, mesmo em um ambiente onde tem-se a liberdade de decidir o salário as pessoas ainda estão limitadas no método de ter alguém que decida por elas. Temos aqui a amarra cultural que é tão forte e limitante que atua até fora da “gaiola”. E, respondendo a questão ‘quem é a empresa?’, somo nós. Todo mundo é a empresa.

Como funciona dentro da Webgoal?
A Webgoal foi criada em 2008 para desenvolver softwares a partir de métodos ágeis, exatamente por não concordarmos com o modelo proposto pelo mercado. Quando começamos poucas empresas utilizavam o ágil no mercado e por si só o método já foi disruptivo. Por conta disso entendemos que uma gestão tradicional não iria funcionar e como não conhecíamos estas abordagens modernas começamos a criar um modelo próprio, baseado nos princípios e valores dos métodos ágeis; sem hierarquia, sem relação de poder, até por que no começo eramos apenas os sócios e posteriormente esta lógica foi estendida a todo mundo que entrava na equipe. Para nós a opinião de todo mundo tem o mesmo peso nas decisões e por conta disso acabamos indo na direção de não ter departamentos, de não ter definição formal de cargos na empresa. Ou seja, na Webgoal não há um desenvolvedor de software ou um design, há integrantes do time.

Na prática, cada um atua na área que mais se destaca. Contudo isso não é limitante, todos podem se desenvolver em áreas que têm interesse ou que precisam. E foi desta forma que a empresa cresceu; a própria equipe foi contratando e por este valor os contratados sempre foram selecionados por fit cultural. Neste sentido, conseguimos manter uma cultura bem coesa e em 2010 criamos um produto voltado ao controle financeiro de micro e pequenas empresas.    

A partir disso, começamos a nos integrar com desenvolvimento de produtos, Lean Startup; Customer Developer e Desing Think  que nos ajudou muito no aprendizado, pois inciamos uma nova fase aplicando todas estas ferramentas em nossos trabalhos.

Em 2012 participamos de um prêmio do Sebrae MPE Brasil, para avaliar a qualidade da gestão das micro e pequenas empresas. Nossa ideia era validar com o sistema se o que estávamos fazendo estava certo. Pela metodologia, o primeiro passo seria responder a um questionário sobre gestão e de 100 pontos possíveis conseguimos 97. Com isso, passamos para a segunda etapa que compreende a visita de um consultor, que valida o que foi passado ao papel. Na validação, mostramos como funcionava na prática a empresa, sem hierarquia, organograma, com  forte trabalho em equipe, equipe multidisciplinar, etc. A resposta do consultor foi que estávamos cumprindo todas os requisitos do Sebrae, de uma maneira diferente. E, fomos convidados a concorrer ao prêmio de inovação. No final ganhamos dois prêmios; o de melhor empresa de TI do estado de São Paulo e o de inovação pelo modelo de gestão.   

A partir disso continuamos aplicando nosso modelo de gestão e estudando para aperfeiçoar o que validamos e transformar a empresa em um organismo vivo mesmo. Hoje na empresa temos 20 pessoas em duas unidades (São Paulo e Minas) e assim essas coisas bobas: ping-pong, vídeogame, frutinha, comida disponível pra todo lado, enfim, tudo isso tem, mas o mais legal é: as pessoas podem participar de todas as decisões que quiserem participar. Ou seja, as pessoas são protagonistas no trabalho, elas têm liberdade de propor, fazer, criar projetos e fechar negócio; qualquer um na nossa empresa pode fechar qualquer negócio. Pessoalmente, é esta parte que eu acho mais legal na Webgoal. Tanto que as pessoas tiram férias bem picadas, não há restrição. Por exemplo, se alguém tirar 50 dias de férias no ano e a equipe concordou com isso, tudo bem! Agora, se a equipe não gostou que ele tirou cinco dias, é a equipe que deve resolver o problema.    

Por outro lado, é tudo muito bonito, muito bacana, mas nós temos conflitos sim, acontecem confusões e problemas, afinal são pessoas e isso faz parte do processo de amadurecimento.         

Para finalizar, acreditamos que a nossa empresa nunca vai ser maior que o horizonte espiritual, intelectual e de maturidade dos membros do nosso time. Quer dizer, ao passo que as pessoas evoluírem a empresa vai evoluir junto com elas, pois a empresa é o resultado da soma do todo.

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Entrevistado

unnamed*Consultor, empresário e palestrante nas áreas de empreendedorismo, gestão empresarial e engenharia de software. Idealizador do Instituto Haddad e co-fundador da Webgoal. Mais de dez anos de experiência em gestão empresarial, gestão de projetos, facilitação de equipes e desenvolvimento de software. MBA em Gestão Empresarial pela FGV, Mestre em Engenharia Elétrica pela FEI, Pós-graduado em Análise de Sistemas pela FASP e Bacharel em Ciência da Computação pela UNIFENAS.

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