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Permita-se ser persuadido

Em geral, todos temos ídolos; uma celebridade, alguma pessoa próxima que tem grande importância na nossa vida ou algum grande líder, que nos inspira. Em quem você pensa quando ouve a palavra líder? Talvez a primeira pessoa que tenha pensado seja algum dos símbolos que temos na atualidade. Steve Jobs, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Obama, Jose Mujica ou, claro, alguém que passa ao largo desta lista.

Porém, a todos há uma característica comum em nossa mente: eles têm confiança nas suas capacidades, convicção em suas crenças, confiam nas suas decisões, mantêm o rumo e provam que seus argumentos são os mais corretos. De acordo com Al Pittampalli, autor de ‘Persuadível: Como Grandes Líderes mudam as suas mentes para mudar o mundo’ (Persuadable: How Great Leaders Change Their Minds to Change the World), este arquétipo está terrivelmente ultrapassado. De acordo com o autor após um período de três anos colhendo dados com líderes ele chegou a conclusão: grandes líderes têm a vontade de serem persuadidos.

Pittampalli cita como exemplo o ceticismo de Alan Mulally, CEO que salvou a Ford Motor Company, em suas próprias opiniões. Ray Dalio, um dos mais bem sucedidos gestores de fundos de retorno do mundo insiste em desafiar sua equipe a adivinhar o seu pensamento. Christine Lagarde, diretora-gerente do FMI, procura informações que possam refutar suas crenças sobre o mundo e si mesma. Ou seja, em um ambiente com relações cada vez mais complexas, estes líderes já entenderam que a capacidade de considerar as evidências emergentes e mudar as suas mentes em conformidade proporciona vantagens extraordinárias.

Segundo o autor, um dos benefícios de ser persuadível é a capacidade de se ter uma maior precisão na previsão do futuro. O professor Philip Tetlock da Universidade da Pensilvânia realizou um estudo sobre a questão acompanhando as previsões de 284 especialistas. Ele descobriu que os ‘vencedores’ não respeitam as grandes teorias do mundo; eles estão muito mais dispostos a ouvir novas informações e ajustar suas previsões de acordo com os fatos.

Outro benefício é acelerado crescimento. Quando o psicólogo sueco K. Anders Ericsson estudou o que separa os mestres dos medíocres em uma ampla gama de habilidades cognitivas complexas (de xadrez para violino), ele descobriu que a qualidade da prática determina a performance.

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Mestres são obsessivos em identificar e corrigir seus pontos fracos; isso significa que eles são capazes de ultrapassar o viés natural do ser humano para uma superioridade ilusória (isto é, a tendência de superestimar nossos pontos fortes têm vista para os nossos defeitos), ficando aberto ao feedback crítico dos outros. Como diz o psicólogo David Dunning, “O caminho para a autopercepção é executado através de outras pessoas.”

É claro, os líderes não devem ser persuadíveis em todas as questões. Em alguns pontos é preciso deixar de considerar novas informações e opiniões, tomar decisões, e seguir em frente. Quando o tempo é escasso ou o assunto em questão é imediato, muitas vezes, é necessário confiar nas suas próprias convicções e tomar uma decisão de forma independente. Porém, para decisões extremas é importante adotar uma mentalidade mais persuasiva. Como você pode fazer isso, especialmente em questões onde você está longe de ser objetivo?

Lembre-se de um momento de opacidade. Todos sabemos o que é um momento de clareza, ou seja, a experiência de finalmente compreender uma situação e saber exatamente o que fazer. Um momento de opacidade é o oposto, isto é: quando não há uma situação bem desenhada ou quando algo que você dava como certo acabou saindo errado. Você lembra de algum momento em que isso aconteceu?

Para Pittampalli, líderes persuadíveis certificam-se do que fazem e sempre que estão se sentido muito confiantes lembram-se de momentos de opacidade. Isto os motiva a busca aconselhamento externo e considerar outros pontos de vista, mesmo quando eles não sentem-se naturalmente inclinados a fazê-lo.

Contudo, mantenha-se aberto. Não há melhor maneira de chegar mais perto da verdade do que discutir com pessoas que não concordam com você. Porém normalmente, quando nos envolvemos em alguma atividade, nos concentramos em defender as nossas posições; é algo como se nós estivéssemos em um tiro ao alvo e as opiniões contrárias fossem garrafas a serem derrubadas.

Isso ocorre por que somos propensos a pensar preto e branco, isto é: posições e decisões são 100% corretas ou 100% erradas, e se um ponto não for defendido perfeitamente, ele é o último. Mas os seus argumentos não têm de ser vencedores sempre. Na verdade, os melhores argumentos, muitas vezes, terminam em compromissos. Então, ao invés de imaginar a sua mão sobre uma arma, mantenha-a sobre a confiança na sua opinião: todo caminho tem dois lados e quando você for questionado sobre sua opinião, pondere o comentário contrário e tente encontrar pontos que possam ser anexados a sua ideia original.

Acabe com suas verdades. Uma vez aberta a porta do feedback e do debate você pode encontrar evidências que estão contra o seu ponto de vista e, a partir disso, se dispor a mudar seu pensamento. Isso pode ser difícil quando se fala de conceitos calcificados em nossa mente. Escritores, em geral, têm dificuldades em deixar ir, este terrível hábito causa brigas com editores que tentam mudar as palavras, por exemplo.

É por isso que jornalistas, escritores etc, são aconselhados a ‘matar suas verdades’ antes que outra pessoa tenha a chance de fazer isso. O mesmo se aplica a líderes; quanto mais rápido você reconhecer e admitir que uma ideia é inviável, mas rápido você poderá passar para a ação.

Texto adaptado de The Best Leaders Allow Themselves to Be Persuaded, por Al Pittampalli

 

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